Performance Management

Nelle discipline manageriali la performance è l’espressione del raggiungimento di determinati risultati, i quali debbono essere interpretati e apprezzati in funzione del grado di soddisfacimento delle attese degli stakeholder aziendali; in altri termini si assume che la performance faccia riferimento alla capacità dell’organizzazione di implementare efficacemente la propria strategia, negli interessi degli stakeholder rilevanti (Otley, 1999).

Questa definizione, che sta alla base del concetto di Corporate Performance Management (CPM), va integrata con altri quattro elementi principali che saranno la base degli studi dell’Osservatorio:

• formalizzazione e comunicazione della strategia di business deliberata;
• allineamento tra organizzazione, tecnologia e architettura dei processi;
• analisi e valutazione di tutte le attività aziendali secondo la prospettiva del valore generato da ciascuna di esse, con conseguente eliminazione o esternalizzazione delle attività che non aggiungono valore;
• predisposizione e utilizzo di un adeguato set di misure di performance (KPI) articolato sulle principali aree critiche di performance.

Le misure di performance, in particolare, sono finalizzate a guidare le organizzazioni, controllare gli effetti della gestione e valutare le prestazioni.

Un sistema appropriato di CPM si sviluppa attraverso cinque fasi principali:

• definizione degli obiettivi critici per il successo dell’organizzazione e delle modalità di valutazione del loro grado di raggiungimento;
• elaborazione di strategie e piani per il raggiungimento di tali obiettivi e l’individuazione delle attività critiche per la loro efficace implementazione;
• definizione dei livelli di prestazione da conseguire rispetto alle dimensioni critiche evidenziate nei punti precedenti;
• identificazione di appropriati sistemi di incentivazione per gli operatori aziendali atti a favorire il raggiungimento dei target di prestazione definiti;
• predisposizione di flussi informativi efficaci ai fini dell’apprendimento degli operatori aziendali e dell’allineamento dei rispettivi comportamenti.

Quest’ultima fase pone l’accento sui requisiti dei sistemi informativi e delle tecnologie impiegate a supporto dell’attività di Performance Management, enfatizzando il ruolo di facilitatori dell’apprendimento organizzativo.

Il movimento dei KPI si sviluppa alla fine degli anni settanta in seguito ad uno studio del MIT (Massachusetts Institute of Technology) che portò allo sviluppo del Critical Success Factor Method, approfondito successivamente dai contributi in tema di controllo strategico che evidenziano come le aziende non possano guardare solo alla soddisfazione dei clienti e degli azionisti, bensì debbano avere a riferimento una prospettiva più ampia di portatori di interessi, includendovi i dipendenti, i fornitori, i finanziatori e la comunità nel suo complesso.

L’identificazione delle performance future delle imprese va adeguatamente finalizzata nell’individuazione dei value driver più importanti e nel monitoraggio dei processi di consolidamento e sviluppo. In questo contesto la messa a fuoco dei Key Resource Indicators (KRI) da affiancare in parallelo a un sistema di KPI dovrebbe portare a integrare la performance-based view (che caratterizza l’attuale impostazione di molti sistemi di controllo) con una resource-based view (più orientata ai processi di cambiamento strategico).

I livelli di KPI sono essenzialmente due e si dividono in:

• Indicatori di primo livello, di carattere sintetico e globale, tendono a coincidere con gli obiettivi strategici e sono riferiti all’azienda vista nella sua interezza e unitarietà;
• Indicatori di secondo livello, di carattere analitico, riguardano i risultati di specifiche attività o azioni e sono riferiti a particolari segmenti dell’impresa.

Pur differenziandosi sul piano operativo, queste proposte presentano alcuni tratti comuni e ricorrenti:

• sono modelli multidimensionali, che in modo esplicito prevedono l’integrazione tra misure finanziarie e non finanziarie;
• riconducono gli indicatori di prestazione all’interno di aree o dimensioni critiche di rappresentazione e di analisi delle performance;
• propongono mappe di collegamento logico tra le misure stesse, al fine di rendere espliciti i nessi causali sottostanti i vari elementi della performance di impresa.